平台化业务模式不是互联网企业的专利，线下实体店做平台具有自己独特的优势，例如用户信任关系积累长久、体验场景更丰富、面对面的服务更有温度、服务人员时间更宽裕、服务可以更个性化等。
在笔者看来，医药零售企业要做到平台化思维，需要解决三个问题：
第一，变思维，从关注销售和利润，到关注用户体验和服务
这是两种思想维度。如果我们开连锁、开药店，发心只是“唯物”（销售、利润）的，那么我们所有的企业战略、经营策略、销售策略、创新方法等就都是“唯物”的，每天只能放在“盯数”和“赚钱”上。
然而，历史不断地印证了这种思想的片面性，那些只顾赚钱的公司，往往最终“死”在消费者手上，因为这样的企业缺乏长远发展的眼光和以人为本的经商信仰，表面上一时繁华，实则从内部员工到外部用户支持，没有一丝的服务精神。一旦面临政策变革或者竞争者“打击”，树倒猢狲散，不但禁不起大风大浪，甚至一点小小的危机，都会让纸片大厦一时间倾塌。
在《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》中有这样几句话：“我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上是为国家、为人民。但主客观的统一确实是通过为客户服务来实现的，没有为客户服务，主客观都是空的”，“ 从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑。员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户”。
可以说，企业发展需要资本积累，但资本只有“取之于民（用户），用之于民（用户）”才能生生不息。企业的长远一定依靠的是用户体验和服务。前几年，高德纳咨询公司对100多家企业、5000多位服务代表125000多位用户进行了一次客户体验调查，研究结果显示：用户服务更容易导致客户不忠诚。
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当一位店员去说服一位潜在用户购买药品或者其他产品时，这是一个从认知、认同到认购的过程，其销售体验是把陌生人转变为用户，从接触潜在用户，信任店员专业度，到接受产品和购买产品，客户经历了从0到1的演变。
如果这种全程的体验和服务是良好的、专业的，那么就会得到用户的心智，并可以利用各种方式锁住客户，提供持续性的服务。反之，用户体验和服务是糟糕的，带有欺骗性、诱导性的，那么在这个去智商税、用户越来越精明的时代，即使你拿到顾客的信息，并让顾客成了你的会员，那么也终将是一个死户。
第二，找同伴，让外部专业的人、专业的团队，依托自己的店面优势来做专业的事，放眼长期合作共赢，避免短期思维，并且科学看待容错、富有耐心
任正非在2017年1月17日华为消费者BG年度大会上就讲到这么一段话：消费者业务的应用数百万个，其实我们根本就开发不了，那就向社会买最好的。如果最好的被苹果垄断了，我们向第二好的买。我们不能组合一些烂应用来拼烂网，如何与苹果竞争呢？我们要关注的是最佳用户体验，组合世界最优质的供应商，结成战略合作伙伴，才有可能去竞争。
电子商品如此，医药零售业依然如此。今天就是一个海纳百川但又殊途同归的时代，逃避再也无法扭转现实的乾坤袋。
我们无法继续传统化的“建城墙”、“烧防火带”去明哲保身， 也无法像陈元靓《事林广记•警世格言》中写到的那句，“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”，自己管好自己便可以了。这个时代正在倒逼零售人学会取长补短、借力发力、互助共赢地合作。
第三，调机制，从支持生态的角度重塑质管、采购、运营、绩效等管理模块，打破现有的陈旧体系
“工欲善其事，必先利其器”，这点非常重要。企业兴衰成败是一个系统工程，其中一个非常重要的环节就是建立自身的内部优化机制 ,并且可以有效作用于用户服务和体验。
这里举一个美国著名零售企业好市多的案例。Costco从1983年开业，比竞争对手沃尔玛还要晚出生20年，但它单店销售达到1.7亿美元/年，坪效超过了1.2万美元/平方米/年，人效超过50万美元/人/年，同店增速保持在5%+的水平，库存变现天数仅35天。
这个靠卖会员、为顾客提供最高性价比的零售企业，已经成为成为美国第二大超市。这其中成功的原因有很多，包括强大的供应链和渠道链；精选SKU，大件出售提升周转率；完善货物运输流程，储销一体降低运营成本；建立完整的会员体系；提供自有品牌，增强用户粘性等。综合来看，Costco通过目的性的机制调整，完美的实现了自身的商业模式：为顾客提供更具性价比的商品和优质的购物体验，吸引消费者成为会员并支付会费，丰厚的会员收入再为公司持续低价销售提供了支持，从而形成了良性循环。可见，好的、革新的内部机制不但可以提高企业竞争力，抬高壁垒，也在为会员服务和体验搭建稳固基础。
