连锁药店跨省经营：一段风雨兼程的苦旅

　2006年初，总部设在深圳的海王星辰药店，在进入山东省青岛市药品零售市场四个月后，拥有了六家直营店。而此前，海王星辰已在潍坊市开设60余家门店，并在聊城市、东营市完成了布局，下一步将在济南、淄博两地开店。据了解，目前海王星辰已初步完成了在国内重点市场的网络布局，1115家直营店遍及“珠三角”、“长三角”等全国10个城市及地区。

　　然而，从2000年8月国家相关部门公布第一批药品零售跨省连锁试点企业名单至今近6年时间，我们发现像海王星辰这样“步步为营、层层推进”拓展市场的属凤毛麟角，多数药品零售企业都在自家门口裹足不前，涉足外省的少之又少。

　　究竟是什么让这一段跨省的行程变成了“苦旅”？

　　管理人才的局限

　　2005年年中，总部设在北京的某连锁药店成都分店在运营两年后关门歇业。据成都药品零售业内人士透露，由于相关改革推进比较深入和到位，成都近几年药品零售市场份额增势强劲，每年已达50多亿元，且当地尚未形成垄断性的强势药店品牌。但是从北方来到南方拓展疆土的这家连锁药店并没能把市场的“利好”转变成现实中的“利好”，在支撑两年后不得不放弃七八家门店和既有的品牌影响力。谈及退市的原因，当地一家单体药店的经理李先生分析说，这家药店经营存在问题：旁边的药店都是早8时30分开始营业，而他们的大门到9点钟还紧闭着；店内除了药品，保健品、医疗器械、个人护理品少之又少，基本的商品组合都不到位，更遑论高效的品类管理。此外“店堂陈列老旧，店员萎靡不振……”李经理的话道出了很多人的疑问：在发源地赫赫有名的药店为什么到成都就“荒腔走板”了呢？

　　北京嘉事堂连锁有限公司副总经理薛平定说，曾经的政策壁垒、地方保护等外在不利环境固然存在，但已并非影响连锁药店跨省经营的决定性因素。湖南老百姓大药房连锁公司品牌推广部部长邝跃喜也坦陈，尽管曾发生当地同行联名上书抵制“老百姓”的事情，但是，综观“老百姓”已驻足的12个省、市，多数地方政策都很开明，“公关”方面基本已无阻力，重要的是企业内控体系是否完善。去年，“老百姓”在山东连关两店，问题在于选址失败，这也直接促使“老百姓”下大力气重新打造开店评估流程。

　　不少业内人士还向记者描绘了一些连锁药店跨省经营的现状：连锁公司的总经理公务繁忙，无暇详细过问外地门店的经营细节；驻外的分公司经理也从不主动向上级汇报，一年一度的述职成了“省亲”，度过悠然的假期后自顾自地回到外省继续做“封疆大吏”。至于分公司违背总部规定私自进行采购，将销售收入提留的事情自然也就屡见不鲜。

　　此外，困扰跨省连锁的瓶颈还有“人”的因素。去年2月，江西开心人大药房连锁公司北京分公司成立，算上总经理龚波，当时进京的只有两人，直到三个月后新店开张时才招来了第一批人。北京金象大药房连锁公司董事长徐军也为“人”所困，“总部成熟的管理人才已经习惯了北京的生活，外派到分公司稳定性差，薪酬成本也相对增加；当地招聘的人才与公司的文化、管理模式又不能顺利对接。在没有总部监控或疏于监控的情况下，很难想象外派或聘请的管理者能够拥有百分之百的执行力。而一旦管理不到位，企业的整体形象就会受损。”

　　连锁模式的瓶颈

　　在江西开心人大药房连锁公司董事长梁永强眼中，上面提及的种种问题连锁药店都可以“修补”，但是，在扩张过程中，如果不能建立科学高效的组织架构，诸如产权结构混乱、经营机制僵化，那么，跨省扩张最后会演化为“拆东墙补西墙”的破烂工程，最终成为企业的沉重包袱。

　　据业内人士透露，目前我国跨省连锁的途径主要有加盟、收购、直营等，各有利弊。“开心人”在创业初期曾经以加盟和合资为主，梁永强将其称为企业在发展幼稚期的“借鸡生蛋”——“加盟方更了解当地市场环境，经营灵活，总部的资本风险相对要小一些，所以加盟的方式能够实现低成本、快速扩张。但是，总部对加盟方的控制是个问题。”

　　国大药房的东家——国药控股有限公司副总经理卢军则比较看好“收购兼并”，前提是要在维持一定现金流的基础上。他说，这种方式能够充分利用对方在当地的市场资源，当然与对方企业文化等方面的整合需要一定的时间。邝跃喜则特别强调“控制股权”的重要性，并坦言早期有一些合作很仓促，没能成为大股东让自己吃了不少亏，也给后来的管理造成了障碍。

　　在扩张方式选择方面，海王星辰的感触尤为特别。他们曾经在进入广州、苏州、杭州、大连等地时选择与当地持有“稀缺”证照的人合作，代价是对方持一部分股份甚至直接担任分部的管理人员，但这些合作大都亏损，最后海王星辰不得不以高价收回股权独立经营。至今，海王星辰仍然保持着直营扩张的本色，总部得以保持对各分部的强势掌控，也为推行系统规范的管理体系奠定了坚实的基础。

　　直营可以实现各区域门店的统一管理和运营，总部能对门店绝对控制，独享利润。但由于投资相当大，资金风险较高。据海王星辰连锁有限公司执行总裁牟良平透露，每开一个新的分部（分公司），都作好了亏损1000万元的准备。京沪两地向来都是商家必争之地，但是海王星辰却一再踯躅在北京的大门外，原因在于“依照以往的经验，同城的海王星辰门店超过60家，赢利方有保证。但是，在寸土寸金的北京开出这么多店谈何容易。”

　　复制模板的探寻

　　眼前是诱人的规模化产业愿景——增加市场覆盖面积，加强采购话语权，降低运营成本，延伸终端网络，获取庞大的客户资源……这一切都意味着更大的利益回报。但是，不懂得零售运营技术，管理架构和运营流程没有经过持续锻造而固化为可操作的模版，企业的核心竞争力便不能被复制，更谈不上“繁衍生息”。

　　一直被认为是跨省连锁领头羊的海王星辰对此颇有体会。前方没有可供借鉴的成熟经验，迅速成长的后来者们脚步匆匆。在牟良平看来，逆水行舟，不进则退，海王星辰永远处于枕戈待旦的警惕之中。去年，他们投资200万元充实了至少可以支撑2500家门店的BI智能分析系统，以实现对零售数据的全面分析、快速传递，满足不同层次管理者的决策需求。而“老百姓”也斥资千万元，与国防科技大学共同开发的新的管理系统已经在江西萍乡试用，不日将在全国12个省的70余家门店铺开。

　　从人力资源管理到固定资产管理，从商品结构分析到品类管理，从店员薪资到会员开发……曾被人指为“靠炒作低端营销”的平价药店将更多的精力放在了内部管理上，梁永强说这是“从浮躁到沉静”，“内求稳健方能外求发展”。经过2005年的“调整年”，“老百姓”今年的目标市场是福建和山东，并要在全国新开门店35家。谈及扩张的法宝，“老百姓”称是名叫“七剑”的核心技术，并秘而不宣。海王星辰则在门店大力推广空间管理，总部要向门店提供平面图、商品陈列、商品分类手册等一个常规门店的标准配置方案……

　　还有一些连锁企业开始“收缩战线”，不再“高歌猛进”，为的是探寻属于自己的固化技术和灵活多变的地方策略。青岛国风大药房曾有跨省连锁的计划，但经过短暂尝试后调整思路，把跨区域经营的第一个落点选在了本省内的潍坊。北京金象大药房用单店“试水”武汉、南京失败后，也回撤到了津晋冀一带。徐军称，“选准一地，集中火力，让品牌落地生根，才能产生辐射效应。”深圳一致、桐君阁、成大方圆等连锁企业也纷纷进行物流辐射半径内的渐进式扩张，尽管步子迈得不是很大，但走得十分扎实，因为这样“配送、管理相对容易，消费群体特征相似，便于开展经营”。