企业有几件大事，第一是治理，第二是经营，第三是管理，第四是营销，第五是标准、第六是IT固化，你要看清楚企业在本阶段哪个更重要。如果还没到管理指标非常重要的阶段，就暂且减弱对管理指标的关注。
［张］：焦总，上一期我们讨论了采购部的绩效考核，本期将把重点放在营运部。企业的核心行为是买进卖出、中间控制，对于零售业而言，进是采购部，出就是营运部了，请您谈谈营运部绩效考核的操作方法？
［焦］：在已经成熟的连锁药房，营运部或者营运中心这个小组织的使命与功能定位是非常明确的，但在中小企业或发展中企业，营运部在实际运行中功能差异很大。初期，营运部的定位重在“营”，就是营销，以提升销售业绩为核心目标;当企业接近成熟或到了一定规模后，由于规范管理和标准化管理需求的增加，营运部的工作重点逐步转向“运”，重视做标准，做系统，做模式。当然，标准、系统、模式仍然都是经营的手段，真正的目的在于快速复制，降低时间成本，缩短亏损周期。所以，不同的阶段绩效导向是完全不一样的。绩效考核是手段，不是目的，绩效考核只有一个使命，促进企业年度经营目标的实现，万不可一概而论。
企业最终的目标是获得更高的净利润，净利润=毛利-费用-税收，毛利=销售额×毛利率，销售额=会员销售额+非会员销售额，销售额=交易次数×客单价，销售额=店均销售×店数等等，从这几个非常简单的公式看，营运部至少与总销售额、会员销售额、平均客单价、会员客单价、交易次数、会员交易次数、费用额等指标有关，一个店长管不了这么多，一个营运部经理也管不了这么多，所以营运部的企划、培训、会员等岗位就出现了。考核之前，先得把这些部门的功能界定清楚。
［张］：这一点我非常赞同。那您能否把营运部各岗位不同阶段的考核重点介绍一下。
［焦］：先说企划。企划在企业发展初期以促销为核心，销售额的提升来自客流量，故这一部门最容易量化的指标就是“客流是否提升”；但到了后期，除了促销之外，企业还要承担品牌建设的工作，所以品牌知名度、美誉度就成为非常重要的指标。很多大连锁都设有品牌管理部，定期通过顾客调查来研究企业的品牌成长。
再说培训。培训本来是人力资源部的岗位，但由于中小企业没那么多部门，为提高效率和功能单一化，培训一般放在营运部。培训的内容很多，像企业制度、文化、公司手册、产品知识等等，但成长中的企业和中小企业最关心的还是如何通过培训提升业绩。经验告诉我们，如果以提升销售业绩为价值标准的话，将培训产生的各种效果排名，第一名无疑是提高“客单价”，提高客单价的常见方式是低价联合用药、慢病疗程用药、保健参茸高价商品销售、非药品捆绑销售，这四个手段如果想成功，全得依赖“培训”。培训做得好，可以使客均购买数量增加0.2-0.8盒，客单价提升1-5元。以一家有20家分店的连锁为例，日均客流5000人，客单价提升1元，每日销售就净增5000元，月增加15万，年增加180万，按30%的毛利率计算，年增54万的毛利；再如果联合用药使客均购买数量增加0.2盒，品单价为10元，5000×0.2×10×365×30%，一年的毛利又会增加109万，谁说培训没效果。
再说会员。会员客单价一般是平均客单价的1.3-2倍，增加一个会员等于增加2个普通顾客，这可了不得。对会员主管而言，他会通过提高会员的人数从而提高会员的销售占比，因此就产生“会员销售比”的考核指标，但有时候服务不好可能导致会员交易次数减少，回头率降低，所以“会员回头率”也是个非常重要的考核服务质量及会员满意度的指标。
［张］：我认为店长也是营运部的一个延伸，您认为店长如何考核最好？
［焦］：有的企业对店长的定位就是“店老板”，啥都管，甚至分管少部分门店个性化产品的采购；有的公司店长就是个“营销经理”，主抓门店促销，考核也只考核销售额；有的公司店长就是个“行政主管”，每天被杂事缠身。这三个那个更好？都好，关键还得看企业的发展阶段。如果企业的经营理念是以店长为一个经营者，那么店长的考核管理为销售额+毛利额+费用额+净利润，考核的方式，可以用加权核分的方式（参看下表），也可以用单独核算奖金的方式。
［张］：国内不少连锁企业有个共同的问题，即不实施考核，总部、门店一团和气，但却没有业绩；如果实施考核，总部各部与门店就以各自的指标为中心，团结协作性很差，最严重的是总部营运部的各岗位与门店店长的工作好像脱节很严重。这个问题怎么解决？
［焦］：这种现象在很多企业里都存在，主要是绩效考核设计的时候没找到总部各部门、营运部各岗位与门店的利益结合点。
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从上表可以明显看出，假如一个店长有6个指标，每个指标总部都有一个专门负责的部门，要超额完成以上6个指标，必须借助总部各部门的对应支持；同时，总部对应岗位虽然承担一个指标，但却要负责很多店，这种矩阵式交叉管理模式就能让总部与门店紧密契合在一起。
［张］：以上所讲的考核都是与经营指标挂钩，如果这样，那不易量化的指标总部各职能部门与店长就会不重视了？
［焦］：企业有几件大事，第一是治理，第二是经营，第三是管理，第四是营销，第五是标准、第六是IT固化，你要先看清楚企业在本阶段哪个更重要。
曾经有个连锁让我去做咨询，考察三天后，我决定先从企业治理开始。为什么？因为这家企业的区域经理、部分店长都是股东或股东的亲戚，他们每年的分红收入是工资奖金的3倍，大家都已习惯了无忧无虑的安逸日子，这时你请一个顾问，做一套绩效考核，让大家一夜之间恢复创业精神，可能性能有多大呢？所以治理第一。
企业是股东们真金白银投资的，既然是投资，股东的第一需求就是利润最大化、投资回报最大化，所以经营第二，中小民营企业更需要这样；管理是为经营服务的，其最终使命是要解决降低成本、降低风险、提高效率等几大问题，所以管理第三；有人说营销是利润，其余都是成本，所以营销第一，至少也是第三，不应排到管理后成为第四，问题是管理无处不在，营销本身就需要管理，所以营销排在管理后面。
为啥标准第五？经营要设定各项经营目标，将目标量化为年度月指标，指标成长会有个理想结果，那就是标准参数，这就是经营标准化；而为了降低管理成本，提高效率与速度，企业还要推广各种管理标准，比如装修标准、服务标准、门店陈列标准等，并按此管理门店，这就是管理标准化。
标准积累多了，就成了系统，比如门店营运系统、成本控制系统、会员管理系统、数据跟踪系统、商品管理系统等。任何系统都会依赖人的能力，同样的一个数据，能力不一样的人看出的结果不一样，怎么办？要想减少对人的依赖，那就得管理系统IT化，也就是我们常说的决策支持系统，只有高度的IT化，才能保证经营标准、管理标准的固化。
