专业服务考核转型，需要企业一把手改革的决心、魄力和勇气，必须战略变革，架构配套，文化导引，持续跟进，方可落地。
药店员工薪资与销售提成挂钩，是目前常见的薪酬统计方式。这种模式能让员工卖力推销药品，提升销售额，但弊端是员工根据提成多少来推销药品，而不是根据顾客需要。
尤其是在药店大力推动慢病管理的形势下，员工对顾客的服务耗时耗力，且不能立马见到销售额提升的成效，此时，如何将服务指标纳入绩效考核，督促员工高质诚心地服务顾客，显得尤为重要。
常见的薪酬绩效考核体系
目前社会药房连锁薪酬绩效考核体系大多简单粗暴，以销售和毛利业绩达成考核为主。
大体薪酬结构为：员工工资收入=基本工资（岗位工资）+绩效考核工资+提成工资（单品提成/毛利额提成/超额奖）+各种补贴（工龄/司龄/职称/资格/星级/房补/交通/通讯等）-各种扣款（盘损、效期赔付、考勤、保险、公积金等）。
常见的薪酬制度分为三种：
一、无底薪制
部分连锁一线营业人员全部靠单品奖励拿工资。
优点是员工目标感强，一份努力一份收获，可以迅速促进业绩增长。
缺点是员工销售导向性过强，凡是有提成的商品想尽一切办法推销，不管产品是否符合消费者需求，导致伤客行为比比皆是。
二、底薪绩效制
部分连锁给员工订立基础底薪，加上综合绩效考核，综合绩效包括管理与业绩达成奖励、单品提成奖励等，各连锁薪酬结构不同，比例也各有差异，通常员工底薪占30%~50%，绩效奖金占30%~50%，单品提成占30%~50%, 各种补贴约占20%~30%。
这种考核模式是较单纯“无底薪制”。
优点是员工开始关注团队绩效创造，也会关注其他工作方面（GSP、店面管理、服务满意度）。
缺点是考核点偏多，主要绩效容易被淹没。
三、服务绩效制
行业连锁中，鲜有企业将服务指标纳入考核，湖南诺舟大药房、杭州九洲大药房、青岛春天之星药房、山西荣华药房都在从糖尿病项目着手“顾客管理型组织打造”，开展以客户为导向的相关服务考核尝试，均取得了一定的实践经验和可喜的成效。
例如：诺舟大药房、山西荣华大药房通过这种服务考核，糖尿病会员消费糖品类和非糖品类的贡献比例达到30%:70%；
特点是不单纯考核业绩达成结果，而是将业绩达成逻辑经过严谨设计，拆分为若干过程指标，当过程指标都达成后，业绩水到渠成。
操作难度是，需要顶层设计专业服务战略，配套相应专业和服务文化氛围引导，打破现有饮鸩止渴式单品提成奖励模式。
服务指标考核难度重重
关于服务指标的绩效考核，北京慧诚管理咨询有限公司高级顾问罗朝松解释道，目前常见的指标是顾客服务满意度。
在具体考核方面，又有三种模式：顾客满意度调查结果、神秘顾客暗访记录、顾客投诉/表扬记录。
除以上几种考核模式，也有一些企业从客流角度间接衡量门店的服务水平的。
这种考核基于这样的逻辑：门店服务好→顾客满意度高→增加购买频次或者向别人推荐→客流提升。
然而，客流本身是一个滞后性指标，由于购药频率因素，顾客不满意，可能两三个月后客流变化结果才显现出来。
社会药房本质是服务业，而且是专业服务业，消费者满意度是医药零售企业永恒追求的主题。社会药房转型全面服务考核是一种趋势，但转型过程中将会非常痛苦。
首先，社会药房员工平均年龄高、医药相关专业人才占比过低，现有的人力资源现状决定了转型升级的难度非常大；
其次，经历了将近五年的高毛利模式，已经让行业内所有的管理者和服务人员习惯了过度推销、强制消费，习惯了相对容易的快速赚钱模式，再放弃高毛利和单品提成，转而每天学习专业知识，研究大量顾客案例，鲜有企业和员工会愿意投入时间和精力去做短时间未必能见效的转型尝试。
因此，专业服务考核转型，需要企业改革的决心、魄力和勇气，必须战略变革、架构配套、文化导引、持续跟进方可落地。
如何把服务指标纳入薪酬
绩效薪酬方案实际上是一个企业的战略导向和风向标，因为企业的考核导向在哪里，员工的行为就会指向哪里。
真正要使员工养成客户导向思维，对顾客的健康负责，提高药房的服务满意度，必须将考核重心导向员工的服务能力、服务过程及服务结果满意度。
具体来说，与服务相关的薪酬占总薪酬的比例，主要取决薪酬模式，即企业的薪酬是高底薪低提成还是低底薪高提成；还取决于薪酬导向，即企业希望引导员工往哪些方面努力；
除此之外，还需要衡量服务对于价值创造的重要性，以及某方面工资占总薪酬多少比例才会引起员工重视。
实际上，服务好或坏本身是不能完全被标准化的，有一定的不可测量性，被考核人为完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。
比如，企业本意想提高会员满意度，制定了提高会员消费占比的目标，结果门店采取的措施是刷自己的会员卡，或者每个顾客都临时办理会员卡，甚至将会员作为促销的主题，不仅没有真正提升满意度，反而导致会员满意度降低！
山东济宁广联医药就根据企业的情况，对薪酬制度做出调整，董事长王广明认为，一般药店常见按照销售额的百分比来提成的方式，会促使店员强销高毛利商品，因而伤客。
为防止这种伤客行为，广联医药在奖励的时候不考虑销售额，而是按照一瓶、一盒药来奖励，员工按照销售数量来获得奖励，无论卖哪一类药品都是一样的奖金，这样员工才能真正为消费者考虑，推荐适合顾客的药品。
在广联，门店和个人都有相应的考核标准，也正因为如此，员工才有高效的执行力，只有让员工得到切实的利益，员工才不会流失。
在王广明眼里，不拿奖金的员工不是好员工，越多的员工拿到高奖金企业才能迅速发展。
服务指标在慢病管理中的量化
慢病服务作为药店专业化服务的重要体现，更专业的服务指标量化可为企业慢病管理的发展助力。
就服务的绩效部分而言，可以挂钩会员建档数量、稳定会员数量、血糖谱监测数量、顾客回访数量、患者教育数量、解决方案输出数量、解决方案回头率、稳定会员综合贡献等。
虽然过程指标中没提及一个数字，但只要解决方案输出数量和顾客回头率在增加，企业的业绩一定是可持续增长的。
慢病管理是个系统工程，除顶层战略设计，配套组织架构，严谨严格选拔训练以外，绩效考核也必不可少。
要想在企业内部真正建立客户导向意识、专业学习和专业服务氛围，就一定让从事专业学习和专业服务的员工拿到有竞争力的薪酬，这就是导向，导向在哪里，产出就在哪里。
具体专业考核薪酬的量化，要考虑把专业学习提升和专业服务考核比例做大，占到个人工资的60%~70%，具体考核项目要根据服务客户需求量化到人、到天。
建议专业服务考核部分结构及比例如下：
服务人数考核（10%~15%）：每个专职专员可以管理稳定会员的上限是150名，根据这个稳定会员维护数量，一个专职专员需要开发500名以上的建档会员；
血糖监测考核（10%~15%）：每天需要监测30~50次血糖；
患者教育考核：（10%）小班患者教育每周至少1场（45分钟），微信Mini群课可以每天一次（3~5分钟）；
解决方案考核（20%~30%）：日均销售额5000元以上的店，每天需要输出1个以上专业解决方案，日均销售额1万元以上的门店，依据门店规模，需要输出2~5个专业解决方案。
输出解决方案客户满意度要大于80%以上（从血糖平稳、方案性价比、服务态度三个维度评价），专业解决方案的复购率要大于60%以上。
